New Work verstehen: Was Mitarbeitende wirklich wollen und warum

New Work bringt Schwung in den Arbeitsalltag und ist wohl das HR-Trendwort der letzten Jahre. Die jüngere Generation verspricht sich dabei digitalisierte Arbeitsprozesse, Flexibilität, Entfaltungsmöglichkeiten und flache Hierarchien. Hinter New Work steckt aber weitaus mehr. Im New Work Trend gefangen, wissen die meisten Arbeitnehmenden gar nicht so genau, was sie wirklich wollen. Wie sollen dann erst Arbeitgebende den Trend, die neuen Bedürfnisse und deren Hintergründe verstehen? Deshalb erklären wir dir in diesem Artikel anhand wissenschaftlicher Modelle, woher das Verlangen nach New Work kommt und wie damit die Zufriedenheit bei der Arbeit gesteigert werden kann.

New Work: Die Geschichte hinter dem Arbeitstrend

Obwohl New Work im Zuge der letzten Jahre besonders populär geworden ist, hat es seine Ursprünge bereits in den 1980er Jahren. Fritjhof Bergmann, ein US-österreichischer Sozialphilosoph und Anthropologe, begründete damals mit der Bewegung der “Neuen Arbeit” ein Gegenmodell zum Sozialismus. “Old Work” ist seiner Meinung nach in der Industriegesellschaft verankert und steht für überholte Arbeitsmodelle, wie die klassische Schichtarbeit. Die zentralen Werte von Bergmanns Theorie sind Selbstständigkeit, Freiheit und Teil einer Gemeinschaft zu sein. Bergmann betont, die Essenz von New Work gehe auf den Grundsatz zurück, dass die Menschen Arbeit verrichten, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Dieser Grundsatz hat sich in der Zwischenzeit gewandelt. New Work gilt als Sammelbegriff für sämtliche neue Arbeitsformen und Benefits, die vor diesem Hintergrund entstanden sind. Die Globalisierung, Digitalisierung und der demografische Wandel sind entscheidende Bestandteile der Arbeitswelt 4.0. Bergmanns Beobachtungen sind aus diesen Entwicklungen hervorgegangen.

Unsere Definition von New Work

“New Work ist das Streben nach Zufriedenheit in der und durch die Arbeit.”
Paul Stanzenberger, Gründer von teamazing

Was ist Zufriedenheit? Obwohl das Gefühl der Zufriedenheit naturgemäß höchst individuell ist, entsteht es im Gehirn stets auf dieselbe Weise. Im Interview mit dem Gehirnforscher Dr. Bernd Hufnagl erklärt er uns, dass wir Zufriedenheit dann empfinden, wenn unser Gehirn positive Vorhersagen zur eigenen Zukunft erstellt. Das gelingt unserem Gehirn nur, wenn es tendenziell positive Erinnerungen im Gedächtnis gespeichert hat. Das wiederum ist nicht nur abhängig von den tatsächlichen Erlebnissen, sondern von unserem Umgang damit!“ Wenn unser Gehirn also glaubt, dass unsere Bedürfnisse erfüllt werden, erstellt es eine positive Vorhersage und wir fühlen uns zufrieden. Ob eine Vorhersage positiv oder negativ ausfällt, beruht auf

  • den bisherigen Erlebnissen und Erfahrungen, dem Wissen, Vorbildern und der Erziehung
  • dem eigenen Charakter, der Persönlichkeit und Einstellung sowie
  • den genetischen Anlagen (30 bis 37%)

Beispiel: Du bist hungrig und hast demnach das Bedürfnis, dieses zu stillen. Du weißt, dass im Kühlschrank noch ein Stück Pizza auf dich wartet und, da du Optimist*in bist, schätzt dein Gehirn die Wahrscheinlichkeit gering ein, dass es von jemandem aufgegessen wurde. Mit einem Gefühl der Zufriedenheit spazierst du zum Kühlschrank.

Das Gefühl der Zufriedenheit unterliegt oft Schwankungen, je nachdem, wie wir die Zukunft im Hinblick auf unserer Bedürfnisse einschätzen. Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt jedoch im Durchschnitt, wenn Unternehmen dafür sorgen, dass die Vorhersage der Mitarbeitenden zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse häufiger positiv ausfällt. Das passiert insbesondere dann, wenn Mitarbeitende in der Retrospektive diesbezüglich auf positive Erlebnisse zurückblicken können.

Im Gegensatz zur Zufriedenheit entsteht das Glücksgefühl immer dann, wenn wir ein Bedürfnis haben und dieses gestillt wird. Dann schütten wir “Endorphine” aus, das sogenannte Glückshormon. Mit dem Glücksgefühl beschreiben wir also das Gefühl, das wir fühlen, wenn Endorphine in unserem Körper ausgeschüttet werden. Ohne Bedürfnisse, keine Endorphine und demnach kein Glücksgefühl. Ohne eine positive Vorhersage auf Glücksgefühle keine Zufriedenheit. Um zufriedene Angestellte zu haben, brauchen diese also Bedürfnisse, an dessen Erfüllung sie glauben. Dieses neurologische Verständnis ist wichtig, um in weiterer Folge dieses Artikels Bedürfnisse, Motivation und New Work zu erklären.

Genug der wissenschaftlichen Theorie, denn Bedürfnisse unterliegen dem Einfluss des Umfelds, Trends und sind nur schwer von Arbeitgebenden beeinflussbar. „Um Zufriedenheit durch die Arbeit zu schaffen, muss das Umfeld den individuellen Rahmenbedingungen und denen des Arbeitsmarktes gerecht werden.“, beschreibt es Dr. Bernd Hufnagl.

Streben nach Zufriedenheit: Bedürfnisse durch die Arbeit erfüllen

Welche Bedürfnisse stecken hinter New Work und warum erfahren sie jetzt Relevanz? Ganz klar liegen manche Mitarbeiterbedürfnisse aktuell im Trend, andere wiederum nicht. Aber warum ist das so? Ein Blick auf die Bedürfnispyramide von Maslow hilft uns dabei, Bedürfnisse besser zu verstehen, zu differenzieren, zu kategorisieren und einander unterzuordnen.

Bedürfnispyramide-Maslow-erklärt

Maslow unterscheidet zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnissen. Er stellt in seinem Modell fest, dass manche Bedürfnisse Priorität gegenüber anderen haben. So brauchen wir beispielsweise Wasser dringender als einen Ferrari. Seine Pyramide baut deswegen auf den physiologischen Bedürfnissen, wie Nahrung und Sicherheit, auf. Sie bilden die Basis für Individualbedürfnisse und Selbstverwirklichung. Die ersten drei Kategorien bilden die sogenannten Defizitbedürfnisse. Werden sie nicht regelmäßig erfüllt, kann der Mensch physische oder psychische Schäden davontragen. 

Zur Spitze hin beschäftigt sich die Pyramide mit kognitiven und emotionalen Bedürfnissen. Dazu zählt unter anderem auch der Aspekt der Selbstverwirklichung. Diese Kategorien bezeichnet man als Wachstumsbedürfnisse, und sie können nie vollkommen gestillt werden.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow wurde nie wissenschaftlich belegt und ist daher umstritten. Trotzdem ist sie ein gängiges Modell, um Bedürfnisse besser zu verstehen und hilft uns im Kontext von New Work weiter.

Auch die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist für unsere New Work Definition relevant. Dabei steht der Begriff der Motivation im Mittelpunkt, speziell im Arbeitskontext. Bei den Bedürfnissen unterscheidet Herzberg zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. 

Hygienefaktoren sind mit den Defizitbedürfnissen von Maslow zu vergleichen. Sind sie erfüllt, wird Unzufriedenheit vorgebeugt. Oft werden sie als selbstverständlich angesehen, wie beispielsweise ein Gehalt oder Jobsicherheit. Sie treiben die Zufriedenheit nicht voran, sondern beugen lediglich Unzufriedenheit vor. Ein Beispiel: Andauernde Konflikte mit Vorgesetzten oder Kolleg*innen machen Arbeitskräfte unzufrieden. Positive zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz alleine lassen die Motivation allerdings nicht ins Unendliche steigern. 

Motivatoren entstehen hingegen eher aus dem Arbeitsinhalt heraus. In der “Old Work” fehlten diese häufig, was nicht zwingend zu unzufriedenen Mitarbeitenden führte. Viel eher waren diese Bedürfnisse nicht wesentlich ausgeprägt. Im Arbeitskontext sind mit Motivatoren Bedürfnisse wie Anerkennung, Verantwortung, Erfolge und Weiterentwicklung gemeint. 

Ein weiterer wichtiger Begriff ist Motivation. Sie entsteht immer dann, wenn wir Aussicht auf die Erfüllung eines Bedürfnisses haben. Bekommen wir zum Beispiel als Anreiz eine Beförderung in Aussicht gestellt, sind wir gewillt, uns anzustrengen, um diese zu erhalten. Diese Bereitschaft, ein höheres Maß an Energie aufzuwenden, nennen wir Motivation. 

Was erwarten sich verschiedene Generationen und Arbeitsgruppen von New Work?

Grundsätzlich wollen alle Mitarbeitende zufrieden sein. Wie Zufriedenheit entsteht, haben wir nun ergründet. Und obwohl Mitarbeiterbedürfnisse höchst individuell sind, haben gewisse Gruppen Gemeinsamkeiten.

Gen Z will Work and Travel, Millennials Karriere machen und Babyboomer einen sicheren Job – Diese und weitere Klischees hast du sicher auch schon mal gehört. Und in vielen Fällen ist an ihnen auch was dran, aber warum? 

Mit den vorgestellten Modellen können wir dieser Frage auf den Grund gehen. Denn auf den ersten Blick erkennen wir zum Beispiel, dass Babyboomer ihre Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung sehr oft außerhalb des Arbeitskontexts erfüllen. Im Gegensatz dazu stehen Aspekte wie Potentialentfaltung, Purpose, und selbstbestimmtes Handeln für Gen Y und Z in der Arbeit im Vordergrund. Dass dadurch Unverständnis herrscht und Spannungen zwischen den Generationen entstehen können, ist wenig überraschend. Ganze Generationen einfach so über einen Kamm zu scheren ist zwar nicht in Ordnung, dennoch gibt es zum New Work Trend gänzlich andere Zugänge. Für Arbeitgebende ist es wichtig, diese Unterschiede zu berücksichtigen. Dadurch lassen sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden besser verstehen und erfüllen. Und wie wir wissen, macht das Mitarbeitende zufriedener.

Darum wollen Babyboomer nichts von New Work wissen

Babyboomer sind im wirtschaftlichen Aufschwung der Nachkriegszeit aufgewachsen. Die Eltern dieser Generation waren mit dem Wiederaufbau der Nachkriegszeit beschäftigt. Sie waren in ihren Job und den Erhalt der Familie vertieft. Für Erziehung, Zuneigung, Geborgenheit und Aufmerksamkeit blieb oftmals wenig Zeit. 

Viele Babyboomer beschäftigten sich erst in späteren Lebensabschnitten mit Individualbedürfnissen und ihrer Selbstverwirklichung. Die Forderung der Jungen für mehr Selbstverwirklichung im Arbeitskontext ist, für sie deshalb unverständlich. Viel eher hört man, dass „die Jungen ja eh alles haben“. Der Drang zur Selbstverwirklichung innerhalb der Arbeit ist für Babyboomer Jammern auf hohem Niveau. Ein Wohlstandsproblem. Mit dieser Einschätzung liegen sie gar nicht so falsch, denn die aus New Work resultierenden Bedürfnisse wurden erst durch die Weiterentwicklung und den Wohlstand unserer westlichen Gesellschaft möglich.

Abgeleitet von der Bedürfnispyramide, hat die Arbeit für Babyboomer einen eher zweckmäßigen Stellenwert. Sie wollen sich und ihren Familien Sicherheit und Wohlstand bieten und nutzen die Arbeit als Mittel, um die Bedürfnisse der unteren Ebenen zu erfüllen. Diese Erwartung an die Arbeit haben Babyboomer verinnerlicht und tun sich schwer, diese Einstellung zu ändern. Auch wenn das Haus abbezahlt und die finanzielle Sicherheit gewährleistet ist, nutzen Babyboomer die Arbeit nur selten zur Selbstverwirklichung. Häufiger suchen sie diese dann im Privatleben. Beobachten wir diese Form der Selbstverwirklichung im mittleren Alter, sprechen wir gerne von einer “Midlife-Crisis”. Wenn Papa jeden Monat ein neues Hobby startet oder Mutti mit 50 einen neuen Karriereweg einschlägt, inklusive Studium natürlich. Eigentlich ja eine großartige Sache, wenn sich Menschen Gedanken darüber machen, wie sie ihre Potentiale entfalten und sich im Leben selbst verwirklichen können. Noch schöner, wenn sich Menschen bereits in jüngeren Jahren diesen Fragen stellen. Glaubt man unserer Definition von New Work, dann ist die jüngere Generation seltener von einer Midlife-Crisis betroffen.

Frischer Wind: Das wollen junge Talente von New Work

Die Kinder der Babyboomer und die darauf folgende Generation stehen ganz anders zu diesem Thema. Oft müssen sie sich anhören, dass sie „ja eh alles haben“. Und das genau von denen, die ihnen diese Sicherheit ermöglicht haben. Gen Y und Z sind mit Eltern aufgewachsen, die sie stets in ihrem Tun bestärkt und die Angst vor finanzieller Unsicherheit genommen haben. Sie sind mit dem Gedanken aufgewachsen, dass ihnen alle Türen offen stehen und genießen ein unterstützendes soziales Umfeld. 

Das Resultat: Bei Gen Y und Z werden die Hygienefaktoren regelmäßig erfüllt. Und nicht nur regelmäßig, sondern auch schnell und mit wenig Energieaufwand. Dank der Digitalisierung und des Wohlstandes sind junge Menschen es gewohnt, schnell und einfach Endorphine freizusetzen. Das nächste Date ist nur wenige Tinder-Swipes entfernt. Welche Mühen sich Babyboomer dafür antun mussten, kennt man heutzutage nur aus Filmen. Deswegen wollen sich junge Generationen auch nicht lange für die Erfüllung eines Bedürfnisses anstrengen. Sie sind es einfach nicht gewohnt und die Motivation sinkt rapide, sobald nicht eher erste Erfolge spürbar sind. Arbeitgebende können sich darüber beschweren oder dafür sorgen, dass sie das Arbeitsumfeld und die Arbeitsprozesse den neuen Rahmenbedingungen anpassen. Es müssen schnelle und einfache Wege gefunden werden, um Bedürfnisse in der Arbeit zu erfüllen.

Um häufig Endorphine freizusetzen, arbeiten wir bei teamazing mit unterschiedlichen Methoden. So gibt es beispielsweise einen eigenen Slack-Channel, in dem positives Kunden-Feedback geteilt wird. In unserem virtuellen Büro wird der Gong geschlagen, wenn jemand einen Auftrag verkauft. So haben wir sogar im virtuellen Raum eine Vielzahl an effektiven und schnellen Wegen gefunden, um die Mitarbeiterbedürfnisse regelmäßig zu stillen.

New Work auch für Blue-Collar Worker?

Viele der neuen New Work Benefits sind  für eine exklusive Berufsgruppe ausgestaltet, nämlich für Wissensarbeiter*innen (Knowledge oder White-Collar Worker). Blue-Collar Worker (wir mögen diesen Begriff eigentlich gar nicht) bzw. Mitarbeitende, deren physische Anwesenheit erforderlich ist, werden bzw. können oft nicht mit einbezogen werden. Zu ihnen zählen beispielsweise Bauarbeiter*innen, Mitarbeitende in der Produktion oder im Gesundheitsbereich. Im Homeoffice sind ihre Fähigkeiten und Talente leider nur eingeschränkt nutzbar. Gerade weil diese Berufsgruppen im New Work Kontext leider oft vergessen werden, müssen Arbeitgebende genau zuhören, welche Bedürfnisse sie haben.

White-Collar Worker: Das Aushängeschild von New Work

White-Collar Worker stehen im Mittelpunkt der meisten New Work Diskussionen. Grundsätzlich gilt, dass Berufsgruppen mit hohen Löhnen, digitalen Arbeitsmitteln und hoher Konkurrenz am Arbeitgebermarkt bereits weiter im New Work Trend vorangeschritten sind. Dort wurden bereits viele Arbeitsprozesse digitalisiert und innovative Arbeitsweisen und -modelle integriert.

Was ist deine Definition von New Work?

New Work bedeutet für mich seine Arbeitsweisen laufend zu reflektieren, neue Wege zu probieren und zu lernen. Als Basis für diese freie Weiterentwicklung braucht es drei Dinge als Arbeiternehmer*in: Möglichkeit zur Selbstbestimmung, Antrieb zur Perfektion und eine sinnerfüllende Tätigkeit. New Work ist für mich weniger ein Buzzword für agiles Arbeiten, Crowdworking o.Ä., sondern ein Synonym für eine Arbeitseinstellung.

Portrait Marlene Vukmanic

New Work bedeutet für mich, dass Arbeit als gesellschaftliches Konzept ständig in Veränderung ist. New Work ist ein andauernder Prozess und nicht eine Checkliste, die man abhackt, und dann hat man New Work erreicht.

Auf der Suche nach geeignete Fachkräften ist New Work ein schlagkräftiges Unterscheidungsmerkmal. Dazu zählen für uns bei der All For One Group neben flexiblen Arbeitszeiten und Homeoffice Angeboten rundum neue Gehaltsmodelle, Mobilitätskonzepte, Workation oder Nachhaltigkeit.

Für mich bedeutet New Work, dass Mitarbeiter*innen das Vertrauen geschenkt wird, um selbständig und flexibel ihren Arbeitstag gestalten zu können. New Work Trends steigern, das Mitarbeiterwohlbefinden und sie verbinden Arbeit und Freizeit immer mehr. Ich merke, dass mir diese Flexibilität, wo ich wann arbeite, eine große Freiheit bietet, auch private Tätigkeiten/ Reisen etc. unter einen Hut zu bringen. Ich merke, dass durch New Work mein Arbeitsplatz viel mehr ist, als „nur“ Arbeit, sondern wo ich wirklich gerne Zeit verbringe.

Portrait Sophie Rabel

New Work bedeutet für mich, nicht nur die Ressource hinter Angestellten zu sehen, sondern den Human (Menschen). Eine Ressource (Maschine) benötigt Wartung. Der Mensch hingegen, der braucht Pflege. Wie diese Pflege im unternehmerischen Kontext aussieht? Das kann viele Facetten haben – aber was alle gemeinsam haben: Sie sollen würdevoll gestaltet werden. Wer mit Würde und Empathie eine Arbeitsumgebung schafft, in der sich Menschen entfalten und entwickeln können, der hat New Work verstanden. Vertrauen statt Kontrolle, Freiraum statt Eingrenzung, Wertschätzung statt Pflichtenheft, Teilhaber statt Handlanger, gelebte Werte statt leere Worte, Selbstbestimmung statt Vorgaben, Befähigung statt Machtgehabe.

New Work ist keine Methode, New Work ist eine Lebenseinstellung. Wenn Sinn, Nachhaltigkeit (ökonomisch, ökologisch & sozial) sowie der Mensch in all seinen Facetten ganzheitlich ins Zentrum des unternehmerischen Handelns gerückt werden, entsteht eine völlig neue Form von erfüllender und sinnstiftender Tätigkeit. Arbeit wird dadurch zum integralen Bestandteil des Lebens, sie wird lebensdienlich.

Die 4 trendigsten New Work Bedürfnisse und wie sie erfüllt werden können

Leider bleibt es bei vielen Unternehmen bei den trendigen New Work Buzzwords in der Stellenausschreibung. Für eine positive Vorhersage zur Bedürfniserfüllung und damit Mitarbeiterzufriedenheit müssen die Bedürfnisse auch wirklich erfüllt und damit Veränderungen tatsächlich aktiv gelebt werden. Wer New Work ernst meint, braucht einen Wandel in der Denkweise und der Unternehmenskultur. Hinzu kommt, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter unterschiedlich ist, daher ganz individuelle Bedürfnisse hat und sich dessen oftmals nicht einmal bewusst ist. Genau aus diesem Grund nehmen Führungskräfte eine entscheidende Rolle innerhalb von New Work ein. Einerseits helfen sie ihren Mitarbeitenden dabei, die für sie richtigen Bedürfnisse zu entwickeln, und begleiten sie als Coach bei der Erfüllung. Andererseits agieren sie bei der Kulturveränderung als Vorbilder und leben die neuen Werte aktiv vor. Ein Obstkorb im Büro ist jedenfalls nicht der richtige Weg.

Die Bedürfnisse nach Transparenz, Flexibilität, Purpose und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sind für den Großteil aller Berufs- und Altersgruppen aktuell besonders im Trend. Deshalb haben wir diese Bedürfnisse ausgewählt, um sie näher vorzustellen und zu zeigen, wie sie realisiert werden können: 

1. Transparenz

Mehr Transparenz betrifft zum einen firmeninterne Aspekte, mit denen vielleicht nicht alle Mitarbeitende täglich konfrontiert sind. Das Wissen über wichtige Zahlen, Liquidität, Rentabilität und Umsatz fördert nicht das Vertrauen zum Management, sondern bindet Mitarbeitende auch in Unternehmensprozesse und -entwicklung mit ein. Ziel dieses New Work Trends ist es, dass Mitarbeitende mit der Hilfe von Intrapreneurship ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung stillen.

Daneben ist der Austausch zwischen Teammitgliedern auch ein wichtiger Aspekt der Transparenz. Dazu zählt natürlich eine offene Feedbackkultur. Oft unterschätzt: Kennen Kolleg*innen die Tätigkeiten voneinander, fördert dies die Kollaboration, Kommunikation und zwischenmenschliche Verbindung. 

Für letzteres eignet sich das Daily-Konzept besonders gut, mit dem wir bei teamazing arbeiten. Dabei handelt es sich um ein 10-minütiges Meeting, das jeden Tag zur selben Zeit stattfindet. Dort tauschen wir uns über die Tätigkeiten des aktuellen und vergangenen Tages aus, sprechen über Arbeitsfortschritt, mögliche Probleme und Learnings.

2. Remote Work und flexible Arbeitszeiten

Diese beiden Aspekte sind wohl jene Bedürfnisse, die am häufigsten in Verbindung mit New Work genannt werden. Vor allem der jüngeren Generation, die nach mehr Flexibilität strebt, liegt dieses Bedürfnis besonders am Herzen. Zum einen, weil ihnen selbstbestimmtes Arbeiten wichtig ist, zum anderen, weil es familienfreundlicher ist.

Homeoffice und ortsunabhängiges Arbeiten haben sich zumindest in den letzten zwei Jahren fest im Arbeitsalltag etabliert. Vermehrt gehen Arbeitgebende jetzt auch einen Schritt weiter und bieten Workations an. Diese können alleine oder mit dem gesamten Team stattfinden. Auch das virtuelle Büro, wie wir es bei teamazing bereits nutzen, wird immer beliebter. Es bietet den idealen Mittelweg zwischen mehr Flexibilität und gleichzeitig guter Kommunikation.

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3. Persönliche Weiterentwicklung

Der Mensch steht im Mittelpunkt von New Work. Das neue Verständnis geht weg vom Gedanken, dass Arbeitnehmende Ressourcen sind, die für den maximalen Profit optimiert werden. Innerhalb dieses Bedürfnisses wollen Arbeitnehmende ihre individuellen Talente, Potentiale und Interessen gesehen und gefördert wissen.

Das beginnt schon beim Recruiting. Qualifizierte Arbeitskräfte laufen heutzutage keinen Jobs hinterher. Viel eher bewerben sich Unternehmen bei jungen Talenten. Daher sollte bereits beim ersten Kennenlerngespräch der Fokus auf die persönliche Perspektive des Bewerbenden gelegt werden: Wie kann man dessen Potentiale am besten entfalten und zur Freude aller einsetzen? Auch der Onboarding-Prozess sollte so persönlich wie möglich ablaufen und dem Neuankömmling das Gefühl geben, wertgeschätzt und willkommen zu sein.

Es liegt im Interesse des Arbeitgebenden, regelmäßig Weiterentwicklungsmöglichkeiten bereitzustellen. Die Weiterentwicklungen müssen nicht nur fachliche Kompetenzen, sondern auch persönliche Aspekte betreffen. 

Wir bei teamazing bieten unseren Mitarbeitenden bereits einen Einstieg während des Studiums. Im Zuge ihrer Laufbahn warten Entwicklungsstationen – inkl. Ausbildungen, Workshops und Praxiserfahrung – wie Erlebnisbuilder*in, Eventmanager*in, Teamtrainer*in und zukünftig auch Berater*in. Auch aktuelle Themen werden aufgegriffen. Beispielsweise mit einem Resilienz-Workshop während der Ukraine-Krise, der dabei half, besser mit unkontrollierbaren Stressoren umzugehen. Im persönlichen als auch im arbeitsbezogenen Kontext.

4. Purpose: Warum macht meine Arbeit die Welt zu einem besseren Ort?

Purpose klingt zwar wie ein klassisches New Work Buzzword, ist aber vor allem für die jüngere Generation ein wichtiger Entscheidungsfaktor bei der Jobwahl. Studien zufolge haben sinnstiftende Unternehmen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und können Arbeitskräfte langfristig binden. Insbesondere die Jungen wollen mit ihrer Tätigkeit ihren eigenen Fußabdruck auf der Welt hinterlassen und sie zum Positiven verändern.  

Mitarbeitende streben aber nicht nur in ihrer Tätigkeit nach Purpose. Ihnen geht es auch darum, dass die Vision des gesamten Unternehmens sinnstiftend ist. Nur mit klar kommunizierten Werten können sich Mitarbeitende auch identifizieren und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Diese Zielsetzungen sind wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur. 

Fazit

New Work bedeutet vor allem, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich durch die Arbeit selbst zu verwirklichen. Dass das für verschiedene Generationen und Berufsgruppen andere Dimensionen annehmen kann, lässt sich anhand der Bedürfnispyramide von Maslow nachvollziehen. Diese Bedürfnisse sollten bereits im Team realisiert werden. Innerhalb eines starken Teams werden Bedürfnisse wie Lob, Mitbestimmung, Vertrauen, selbstbestimmtes Handeln und Wertschätzung bereits vereint. Wie das vor allem in virtuellen Teams umgesetzt werden kann, erfährst du in diesem brillanten Guide. Mithilfe dieses Verständnisses müssen trendige New Work Bedürfnisse keine leeren Worthülsen bleiben, sondern können von Arbeitgebenden zielgerichtet erfüllt werden. 

Grundsätzlich muss aber nicht jeder danach streben, Selbstverwirklichung durch die Arbeit zu finden. New Work sollte niemals jemanden aufgezwungen werden. Viel eher gilt es, sich mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Denn New Work ist so vielfältig, wie jeder Mitarbeitende selbst.