Unternehmenswerte sind die wenigen Verhaltensweisen, die eine Organisation zu belohnen verspricht, auch dann, wenn es teuer wird. Das ist die ganze Definition, und das arbeitende Wort darin ist belohnen. Ein Wert, für den nie jemand befördert und wegen dem nie jemand korrigiert wurde, ist Dekoration.
Der messbare Zustand ist ernüchternd. Gallup misst, dass nur 27 % der Beschäftigten wirklich an die Werte ihres Unternehmens glauben und nur 41 % sagen können, wofür ihr Unternehmen steht (Gallup zu Unternehmenswerten). Nicht weil die Werte schlecht formuliert waren, sondern weil das Formulieren für das Projekt gehalten wurde.
Wenn du die konzeptionelle Grundlage zuerst willst, also was Werte sind, warum sie wichtig sind und wie Patagonia oder Toyota ihre nutzen: das steht bei den Kolleginnen in was sind Unternehmenswerte. Dieser Artikel setzt dort an, wo jener aufhört: die vier Wertetypen, ein Workshop-Ablauf für drei statt zehn Werte, was zu tun ist, wenn zwei Werte kollidieren, und woran du erkennst, ob eure gelebt oder laminiert sind.
Vier Wertetypen, und nur einer davon gehört euch
Patrick Lencioni hat diese Unterscheidung in Make Your Values Mean Something eingeführt, und sie ist bis heute der schnellste Weg, eine Zehnerliste auf drei zu kürzen. Die meisten Wertelisten scheitern daran, dass alle vier Typen in einer Aufzählung stehen. Damit sieht jeder Punkt gleich wichtig aus und ist damit gleich ignorierbar.
| Typ | Was er ist | Prüfung | Gehört an die Wand |
|---|---|---|---|
| Kernwert | Schon wahr, und ihr würdet ihn behalten, auch wenn er eine Kundin kostet | Nenne, wann er zuletzt Geld gekostet hat | Ja |
| Angestrebter Wert | Noch nicht wahr, für den Weg aber nötig | Ist jemand dafür verantwortlich, die Lücke zu schließen? | Ja, als angestrebt gekennzeichnet |
| Selbstverständlichkeit | Ehrlichkeit, Respekt, Integrität. Das Minimum für ein Arbeitsverhältnis | Würde irgendein Wettbewerber widersprechen? | Nein |
| Zufälliger Wert | Aus der Einstellungspraxis gewachsen, oft unbemerkt und manchmal ausschließend | Beschreibt er euer Team oder eure Kundschaft? | Nein, aber benenne ihn offen |
Wenn du keine Entscheidung nennen kannst, die ein Wert euch gekostet hat, ist es noch kein Kernwert. Vielleicht ist er angestrebt, das ist in Ordnung und ehrlich, oder eine Selbstverständlichkeit, und die gehört in den Arbeitsvertrag statt an die Wand.
Der Werte-Workshop: sechs Schritte zu drei Werten
Bei Verhalten anfangen, nicht bei Adjektiven
Alle notieren drei Momente aus dem letzten Jahr, in denen sie stolz darauf waren, wie das Unternehmen gehandelt hat, und einen, in dem sie es nicht waren. Die Adjektive kommen später, aus den Geschichten.
Jeden Kandidaten in die vier Typen einsortieren
Mit der Tabelle oben. Die Selbstverständlichkeiten fliegen an dieser Stelle raus, und das kürzt eine Zehnerliste meist auf fünf.
Auf jeden Überlebenden den Kostentest anwenden
Zu jedem Kandidaten eine echte Entscheidung der letzten zwei Jahre nennen, bei der dieser Wert das Ergebnis verändert hätte. Kein Beispiel, kein Wert.
Zu jedem den Gegenwert formulieren
Ein Wert ohne plausibles Gegenteil ist leer. „Tempo“ ist ein Wert, weil „Gründlichkeit“ eine vertretbare Alternative ist, für die sich jemand vernünftig entscheiden könnte.
Auf drei kürzen
Drei ist, was Leute unter Druck erinnern, und Erinnern unter Druck ist die einzige Lage, in der ein Wert überhaupt arbeitet.
Jeden Wert an einen bestehenden Prozess hängen
Einstellung, Beförderung oder Budgetrunde. Ein Wert, der keinen Prozess verändert, ist ein Plakat. Dieser Schritt wird übersprungen, und deshalb wiederholt sich der Workshop in drei Jahren.
Wenn zwei Werte kollidieren
Wertekonflikte sind kein Fehler der Liste, sie sind ihr Zweck. Eine Liste, die nie in Konflikt gerät, entscheidet auch nie etwas. Wichtig ist, dass die Rangfolge vor dem Konflikt bekannt ist, denn im Moment selbst entscheidet sonst die lauteste Person.
Trägt die Kultur, die ihr habt, die Strategie, die ihr verkündet habt?
Der Culture-Strategy Fit Check macht die Lücke zwischen beidem in fünf Minuten sichtbar, mit sofortiger KI-Erstanalyse. Kostenlos, von CultureLoop.
Messen, ob sie gelebt oder laminiert sind
Es gibt drei Signale, und keines davon braucht ein Beratungsprojekt.
Das erste ist die Erinnerung. Bitte zehn Leute aus drei Ebenen, die Werte ohne Nachschauen zu nennen. Laufen die Antworten auseinander, ist die Liste zu lang oder zu abstrakt, und keine Kommunikation der Welt repariert eine Liste mit zehn Punkten.
Das zweite ist die Lücke zwischen behauptet und gelebt. Bitte dieselbe Gruppe, getrennt zu bewerten, wie wichtig jeder Wert angeblich ist und wie wichtig er in täglichen Entscheidungen tatsächlich ist. Der Abstand zwischen beiden Zahlen ist die einzige Wertekennzahl, die etwas vorhersagt, und genau dafür ist die Unternehmenskultur-Umfrage gebaut.
Das dritte ist die Prozessspur. Nimm die letzten fünf Beförderungen und die letzten drei Lieferantenentscheidungen und frag, welcher Wert in der Begründung auftaucht. Taucht keiner auf, sind die Werte noch nicht in der Maschine, was auch immer im Intranet steht. Wo der Verdacht eher lautet, dass Kultur und Strategie auseinandergelaufen sind, als dass die Werte falsch wären, ist der Culture-Strategy Fit Check der kürzere Weg, und die Richtungshälfte derselben Frage steht im Leitfaden zur Unternehmensvision.
Die Lücke zwischen behauptet und gelebt messen
Die Unternehmenskultur-Umfrage fragt euer Team, wie wichtig jeder Wert angeblich ist und wie wichtig er tatsächlich ist. Der Abstand dazwischen ist die Zahl, auf die es ankommt. Kostenlos, mit KI-Auswertung.
Werte arbeiten, wenn
jemand eine Kundin nennen kann, die ihr deswegen abgelehnt habt
sie in Beförderungsbegründungen auftauchen, ohne zitiert zu werden
neue Kolleginnen sie nach vier Wochen nennen können
die Rangfolge zwischen zweien vorher bekannt ist
Werte sind Dekoration, wenn
jeder Wettbewerber die Liste unverändert übernehmen könnte
es mehr als fünf sind
Ehrlichkeit, Respekt oder Integrität darauf stehen
die letzte Diskussion darüber der Workshop war, der sie hervorbrachte
Was nach dem Plakat passiert
Werte leben in den Prozessen, die Verhalten belohnen. Die Umsetzung ist damit eher Personalarbeit als Kommunikationsarbeit: das Einstellungsraster, die Beförderungskriterien, das Feedbackgespräch. Nichts davon ist glamourös, und genau das trennt ein Unternehmen, dessen Werte von Mitarbeitenden zitiert werden, von einem, dessen Werte nur von der eigenen Website zitiert werden.
Die angrenzenden Instrumente helfen dort, wo Werte direkt an Verhalten rühren. Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass dir überhaupt jemand sagt, dass die Werte nicht gelebt werden; eine Pulsbefragung fängt das Abdriften zwischen zwei Jahreschecks; und wenn das Symptom beim Engagement liegt, steht das Darunterliegende im Mitarbeiterengagement-Leitfaden.
Die Kurzfassung
• Ein Wert ist ein Verhalten, das ihr auch dann belohnt, wenn es teuer wird. Hat er nie etwas gekostet, ist er noch keiner.
• Sortiere Kandidaten in Kernwert, angestrebt, Selbstverständlichkeit und zufällig. Nur die ersten beiden gehören an die Wand.
• Ehrlichkeit, Respekt und Integrität sind Selbstverständlichkeiten. Kein Wettbewerber widerspricht, also unterscheiden sie nichts.
• Drei Werte, nicht zehn. Drei ist, was unter Druck erinnert wird, und unter Druck zählen Werte.
• Formuliere den Gegenwert. Ein Wert ohne vertretbares Gegenteil ist leer.
• Häng jeden an Einstellung, Beförderung oder Budgetrunde, sonst wiederholt sich der Workshop in drei Jahren.
• Miss die Lücke zwischen behaupteter und gelebter Wichtigkeit. Dieser Abstand ist die einzige Wertekennzahl, die etwas vorhersagt.
![Mentoring im Unternehmen: Der Programm-Leitfaden [2026]](https://www.teamazing.com/wp-content/uploads/2026/08/potential-analysis-for-leaders.jpg)
![Mitarbeiterengagement: Warum Befragungen scheitern und was wirklich funktioniert [2026]](https://www.teamazing.com/wp-content/uploads/2026/04/employee-enagagment-surveys-fail.jpg)